空降CIO如何理顺上下关系,搞好团队建设
资讯类别:CIO管理与规划发布日期:2016-06-20 16:26:59      浏览次数:686 次
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 观点一:根据企业性质,逐步熟悉,逐步规划

新到一个部门管理岗位,要因地制宜根据所在企业的性质,逐步熟悉,逐步规划。做必要的调研。可以提交三份计划书,一份是全年预算计划、一份是三年工作计划,还有一份是详细的年度工作计划和季度目标。当这些工作完成后,基本可以获得管理层的相对认可了。当你提交这样一个计划日期时,管理层就会看到,你将会以这样的思路去带领自己的部门工作,而这一切都是可控的,并且可以度量的。

空降的CIO们首先要与上级领导保持良好畅通的关系,然后与左右同僚搞好关系,了解好他们的需求、工作情况,意愿。把了解该行业的动态、公司文化放到首要位置,以便做出卓越的IT战略决策。他们应该了解公司竞争对手的位置、销售状况及获取利润的模式。CIO可以从公司内部了解这些信息,也可以同外部人员交流并阅读相关商业出版物。

了解团队的内外部环境和运作流程,了解团队的资源、产品和流程,分析团队内部关键人物,如技术骨干等。一般1个月内要快速理顺并与下属融合,因为IT部门相对于其他部门还是有点特殊的,技术牛人一般都比较有个性,可能会出现对立的群体,需要根据具体情况灵活处理。

在“空降”初期,CIO有如下几个禁区:  (1)指手画脚。在搞清楚状况之前,建议CIO慎行慎言,少说多问。  (2)大动干戈。稳定人心是第一要务,如果新官上任腿脚未稳就开始“三把火”,很容易引发人员大动荡。  (3)拍胸脯。要先谨小慎微地生存下来,要做好摸底这项基本功课,否则不要轻易拍胸脯做承诺。

观点二:围绕公司的期望展开工作

看老板的期望值。上级领导招你进来应该有所期望,了解他们的期望、痛点和需求。同步也需要了解团队的期望和需求,围绕公司对自己的期望,分析可用的资源、时间,规划团队管理改进方向,规划改进路径,寻找机会。这个过程虽然可能不需要花很长的时间和很大的精力,但也是一个系统工程。

CIO应向内部客户(公司内需要IT服务的部门)询问四个问题:过去IT部门表现如何?你希望我们如何发展?什么对于公司最重要?为什么重要?   内部客户的答案可以帮助CIO洞察公司文化及其他部门主管之所想。在成熟的公司,其他主管对第二个问题的答案会是:他们需要更精准的IT服务。在一个不太成熟的公司,他们需要IT系统更快、更便宜。   第三和第四个问题的答案会反映其他主管更注重预算问题还是策略问题。若担心预算,他们会回答某些技术项目,因为“那会使成本增加”。但若他们更注重策略,他们会回答具体的事情,因为那会帮助公司成为行业领袖。这些问题可以告诉CIO:业务经理们是否愿意与其他部门合作,并优先考虑IT方面的需要,从而为公司谋得长期利益。

空降CIO可以从以下几点考虑工作的开展:  (1)了解老板的诉求和风格以及对CIO工作的预期,是顺利开展工作的基础和前提。同时还要了解企业文化和其他高管对信息化的诉求。  (2)利用新人容忍期,尽量争取资源,得到一把手的坚决支持。  (3)对现有团队进行优化组合,建立起可以信赖的IT团队,利于后续工作的开展。  (4)针对高管层的预期找出可以突破的点,突破点最好是短平快的,短期内可以看到工作成果。一方面可以使自己的能力得到老板和其他部门的认可,另一方面也为将来上大型项目争取人员和资金等做了很好的铺垫。  (5)找到供应商的外部支持力量,引进新系统、新能力。  (6)做好组织内部职业生涯规划,顺着这条路线去努力。  (7)尽力前行,解决困难,突破困境。

观点三:领导的作用是做好组织工作

第一,面对几十人的团队,则需要进行分岗、分组管理,明确每个组的主管和骨干。如能在其中找到优秀的帮手来帮助执行方案和变革,那计划就事半功倍了。团队建设搞好,也就是你的左右手,一定要得力,不管是从素质上,还是业务上。

第二,目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个部门管理者,目标也应非常明确,你要有一个明确的团队目标,让大家知道目标是什么,这样团队才会向一个目标前进。制定团队制度,如果一个团队有了目标,那么奋斗起来就有方向,但光有方向是不行的,你还要有个制度来进行约束。

第三,树立正确的认识,不是单纯的管理人,而是鼓励大家为了同一个愿景、目标、计划。

共同做事,内部要统一目标,只有大家都有兴趣去干,才有希望。说服力要强。领导存在不是与技术人员拼技术,其作用是做好组织工作,把上级的意思摸清楚,清晰地布置下去。面对有个性的技术牛人,只要是保证最终的结果输出,就是合作伙伴,做好过程的监督,保证正确的结果输出。技术牛人通常有些个性,适当包容,了解其性格和喜好,当岗位和技能不匹配的可以适当调配岗位。

观点四:上司的及时指导就是对下属的关注和培训

要做一个让人心服口服的部门管理者自身也必须必备一些特定的要素:能力强,有威信。品德好,乐助人。能吃苦,做榜样。有铁杆,能呼应。善沟通,互信任。要学会关心部下,对员工在工作、生活上的关心和了解,员工自然也会满意你。工作中,下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导,因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。多给员工表现获得荣誉的机会,并建立好的激励机制,利用机会提升她们的个人价值,个人价值充分地在集体中体现,整个团队的核心实力自然就得到有效提高。

越到高层越要讲人情,越到低层越要讲原则。副总们都是帮助老总打江山的得力干将,得以“人情”安抚之; 副总和部门经理之前,人情和原则各占一半; 而到了员工层,就得以原则固化流程和管理机制,很多情况下都不能留情面。

观点五:关键是执行力

在重新梳理管理流程上,把公司全年的计划分解为部门的月度计划,甚至是周计划,用oa把工作计划固化下来,作为考核依据。考核分三大块: 日常工作、重要工作和日常工作行为。每天下班前,员工们都要填写电子工作日记,简单记录下一天的工作情况。“从工作日记里就可以看出每个人干了什么,有的人无所事事,一周才做一件事情,就要走人。”在新的工作流程梳理下,公司半年就从500人变成200人,人裁完以后,马上就给员工涨工资,人均工资上涨20%,大家工作积极性高,效率也高。人少了,事情却做得比以前好。

执行力要强。一切都有了。你要让大家看到你的执行力,你做到了,大家就会向你靠拢,向你学习,相信你,愿意听你的。具体体现在日常工作管理规范方面:如周报、月报、重大问题反馈机制。除此之外了解人力资源、了解信息资源、分工、计划、管理规范、管理绩效、持续改进。技术部门领导一般就是做系统架构,可以对不断更新的新技术了如指掌,一定要懂核心的东西,必须曾经有过技术方面的深入了解和沉淀,否则无法真正掌控技术部门。

迅速做出成绩是每一个空降CIO安全着陆的必然选择。CIO在短暂的熟悉环境之后,就应该要迅速进入工作状态,并尽可能选成本低、见效快的项目取得突破性进展。作为外来者,空降CIO对公司运营状况和组织构架在认识上可能会存在劣势,但也必须要在最短时间内收获能用数字说话的业绩,化被动为主动。但许多空降CIO却在新官上任时偏离了方向,他们中的一些人被恼人的琐事所扰而浪费了宝贵的时间,其实这些事可以分配给下属或暂时搁置;而另一些CIO却因为动作过于迅速而犯了错误,比如在还没搞清楚公司怎样运转之前就着手改变公司IT架构,这是非常吃力不讨好的愚蠢事情之一。

总之,空降CIO能否安全着陆,重要的是要摆正位置,迅速做出业绩,并通过领导能力、人际交流能力和与他人建立良好关系。一个空降CIO不但需要成为技术专家、管理专家,更要成为公关专家,才能在新的公司站住脚跟,才能顺利的安全着陆。

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